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中国1.8万家私立医院的心头之痛
日期:2018-04-27 17:22    编辑:admin    来源:网络整理
中国1.8万家私立医院的心头之痛 医药网4月27日讯自2015年开始,民营医院的数量开始超过了公立医院,而最新的数据是2018年2月底,国家统计局发布的2017年国民经济和社会发展统计公报,数据显示2017年末全国公立医院1....

  医药网4月27日讯 自2015年开始,民营医院的数量开始超过了公立医院,而最新的数据是2018年2月底,国家统计局发布的2017年国民经济和社会发展统计公报,数据显示2017年末全国公立医院1.2万个,民营医院1.8万个。

 

  然而,业内人士坦言,虽然医院数量上出现了民进公退的趋势,但民营医院的专科建设以及核心竞争力却一直是众多私立医疗办医者的心头之痛。在2018CHC·中信证券医疗健康大会暨第七届中国医疗健康产业投资与并购CEO峰会上,几位国内顶尖私立医院的管理者就这一话题进行了分享。

 

  私立医院一年业绩大增67%

 

  上海德济医院是一家按照三级专科医院规模建设、业务以临床脑科学为主的“强专科小综合”的专科医院,成立于2013年,总床位约350张。上海德济医院院长郭辉介绍,医院开业第一年,收入只有1700万,而到2017年,医院收入已经达到两个多亿,仅2017年一年,业绩增长了67%,而该院也在2017年实现了盈亏平衡。

 

  虽然这样的数字和一些公立三甲医院相比还是很渺小,但郭辉表示,对于一家成立五年的非公立医院来说,这是比较大的飞跃。

 

   “通常一个医院开张之后,投资人很关注财务数据的增长,其实要实现财务数据的持续增长还是一定要注意医疗的本质问题,医疗的本质第一个就是要学科研究,第二个关键核心点就是团队人才培养。如果说核心竞争力在哪里,我认为非公立医院的核心竞争力第一是学科建设,第二个就是人才培养。”郭辉认为,致力于做好非公立医疗,这两个重点一定要重视。

 

  据了解,在学科建设方面,德济医院为癫痫中心学科投入了3800多万,“技术和人才的引进奠定了学科的高度,也实现了我们和强大的公立医院之间的错位竞争,不但带来了眼前的收入,还带来了更长久的可以期待的收入。”

 

  另一个学科建设,是所有医院都不想要的病人——人老了以后偏瘫或者糖尿病,身上很容易起褥疮,褥疮非常大,有的时候像个脸盆一样大面积的时候,换药对于公立医院来说也非常麻烦,这是放在所有医院都不喜欢的病人,这个医院住五天、七天就被赶走不停地周转。

 

  郭辉介绍,自己有幸接触到中国人民解放军医学科学院的院长,作为国家科技进步奖的评委,这位院长说,创面外科将来会成为中国非常大的负担,也是一个难题。于是德济跟院士合作,在医院建立了上海第一个慢性创面外科的培训单位。

 

   “每天给老年人换药有什么收入呢?一年收入下来是1360万,经过一年多的培育,今年有更大的增长,而且我们今年获得了国家卫计委的重大课题,我们牵头了十几家公立的三级医院,获得了卫生部的重大课题,这样的学科发展又有了好的良性基础。”郭辉表示。

 

  在团队人才培养方面,德济医院在2013年开业时,就和青岛大学成立了青岛大学上海临床医学院。“现在博士点已经批下来了,从今年可以招博士了,我们已经招了两年的硕士。这些科室主任有八位可以招收硕士研究生,我们现在可以培养有工作经验的博士生,这可以实现团队稳定的维护和自己对于骨干力量的培养。”

 

  郭辉说,非公立医院对于人才的需求和对于人才的招聘是非常困难的,特别是学科带头人和骨干力量,“当我们自己能够培养骨干力量的时候,其实一个医院和一个学科的可持续发展和收入就得到了非常好的保障,所以我们在实现这些建设之后,去年我们医院增长67%的业绩。”

 

  和公立医院展开差异化竞争

 

  4月20日,《看医界》获悉,上市公司爱尔眼科披露2017年年报,年报消息显示,公司2017年实现营业收入59亿元,同比增长49.06%,公司将向全体股东每10股派发现金红利3.00元(含税),以资本公积金向全体股东每10股转增5股,作为2017年度利润分配预案。

 

  可以说,2018年以来,爱尔眼科在资本市场非常热,维持了非常高的热度和估值,那么,爱尔是怎么做到的?峰会上,爱尔眼科经营院长陈瑾分享了爱尔经验。

 

  陈瑾认为,民营医院的核心竞争力首先是定位问题,爱尔眼科的定位非常清楚,即跟公立医院做差异化的竞争。“公立医院的全科都是很强的,如果我们再做学科是不可能的,所以我们非常专注于眼科,而且是做连锁的。”

 

  陈瑾表示,爱尔的成功跟商业模式非常有关,首先它是分级连锁,分级连锁也是个政策极力推动的大方向。虽然国家推动的分级连锁基本上是在公立医院体系里面,作为民营医院要进入目前的情况下比较难,但是随着政策的逐渐开放,民营医疗也是有机会的。

 

  陈瑾介绍,目前爱尔是采用自我分级连锁的模式,从中心城市北上广向省会城市,再往下深入,通过这样的分级连锁的模式可以把资源不平衡的问题解决。上级医院主要做技术指导中心,疑难病的解决中心。下面做轻资产,轻投资的,不需要那么多的专家,都可以由上面的专家来支持,这是个分级连锁的模式。

 

  在人才培养的问题上,陈瑾说,眼科是小科室,没有那么多的眼科医生,而且爱尔眼科以这么快的速度扩张,人才储备确实是很大的瓶颈。于是2013年,爱尔眼科成立了眼科学院,如今已经有两院两所两个工作站,包括视光学院、眼科学院、博士后工作站和院士工作站、一个研究所,通过这样的自身产血的方式保证人才扩张的基础。

 

  据介绍,爱尔眼科的合伙人模式已经推行了很长时间,现在也已经有成果,所有从集团到省会医院到地级市医院核心人员都有合伙人股份,把大家的力量集中在一起,对于专家来说,回报还是可以的,有些在广东地方的合伙人今年的利润收入也不错。

 

  为什么爱尔不做其他专科?爱尔眼科董事长曾经说,别人都觉得好像做眼科太窄,但是如果在一个领域里面做精做细做强,那么它就变成大科。“别的眼科在公立医院就是个小科室,但是我们爱尔眼科医院光是做得好的几家中心医院都能够做到一个多亿、两个多亿、三个多亿的体量,就是因为我们非常专注于它。”

 

  陈瑾认为,因为现在老龄化程度越来越厉害,比如上海, 60岁以上的老人达到30%。而近视又低龄化,眼科的市场潜力非常大,“正是因为我们做得比较专,而且市场有很大的潜力,所以我们爱尔眼科会发展得越来越好。”

 

  管理、品牌一个都不能少

 

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